In tegenstelling tot wat we vaak veronderstellen, zijn pesterijen zelden een probleem waarbij  de oorzaak enkel ligt bij één individu. Uit onderzoek blijkt dat de organisatie van werkomgevingen, het vertrouwen binnen teams en de rolduidelijkheid van eenieder vaak een bron vormen voor pesterijen. In dit artikel zoomen we in op een aantal factoren binnen organisaties die de deur openzetten voor pesten, of niet. Het goede nieuws is dat je als leidinggevende, lid van een team of organisatie impact kunt hebben op pestgedrag.

Pesten, waarover hebben we het dan?

Pesten is een gradueel groeiend proces waarbij het herhaaldelijk en regelmatig voorkomen van intentionele, negatieve acties van één of meerdere personen, gericht tegen een andere persoon wordt begrepen (Olweus, 1993). Hieraan wordt vaak nog de nuance toegevoegd dat een persoon zich moeilijk kan verweren door een inferieure positie en een ongelijke machtsstructuur (Mattheisen en Einarsen, 2007).

Pesten benaderen als een gradueel groeiend proces, geeft de mogelijkheid om een aantal fases bloot te leggen. Leymann (1990) onderscheidt hierbij:

• Fase 1       Pesten start als een conflict dat uit de hand loopt.

• Fase 2      Negatief gedrag wordt regelmatig herhaald waardoor een persoon gestigmatiseerd of gebrandmerkt wordt.
• Fase 3       Het beleid raakt betrokken. Wanneer zij de vooroordelen jegens de gepeste overnemen, wordt de gepeste een lastige persoon waarmee samenwerking haast niet mogelijk is.
• Fase 4       Het individu wordt uitgesloten. Het management zorgt voor een nieuwe job, ontslaat de gepeste of deze laatste vertrekt zelf al dan niet om medische redenen.

Wat veroorzaakt pesten?

De oorzaak van pesten is zelden te zoeken bij één individu, meestal is er sprake van een samenspel tussen verschillende factoren. De praktijk en onderzoek tonen aan dat pestgedrag op verschillende niveaus in de hand wordt gewerkt (Over-werk, 4/2004). Het gaat om een combinatie van persoonlijke kenmerken van teamleden, de samenwerking binnen het team en organisatiekenmerken.

Organisatieniveau

Rolconflicten en een beperkte autonomie in relatie tot een grote werkdruk zijn een sterke voorspeller voor pesterijen. Het samenspel tussen werkdruk en autonomie vertaalt zich concreet in een negatief werkklimaat, onvoldoende of net autoritair leidinggeven, hoge taakeisen en weinig regelmogelijkheden, slechte communicatie, onduidelijkheid over wat er van medewerkers verwacht wordt.

           Reflectie

• Stel je met andere woorden vast dat er zich pestgedrag voordoet binnen een team, is het aangewezen om de verhouding tussen werkdruk, de mate van autonomie en taak/rolduidelijkheid ook onder de loep te nemen.

Teamniveau

Op het niveau van specifieke teams zien we het proces van zondebok vaak in werking treden als uiting van pestgedrag. Hierbij wordt alles wat fout loopt gewijd aan één persoon. Toch is pesten meer dan een dader aan de ene kant en een slachtoffer aan de andere kant. Het proces manifesteert zich gradueel waarbij het herhaaldelijk karakter van negatieve handelingen in het team ten aanzien van één persoon een indicatie zijn voor pestgedrag alsook de aan- of afwezigheid van sociale steun van de andere teamleden.

           Reflectie: 

           nooit - soms (verschillende keren per maand) - vaak (verschillende keren per week)

• Houdt iemand informatie achter die jij of een collega nodig hebben? En wordt het daardoor moeilijker om het werk te doen?
• Worden er beledigende en spottende grapjes gemaakt over jou of een collega?
• Worden jij of een collega uitgesloten uit groepsactiviteiten?
• Worden je vragen of pogingen om een gesprek te beginnen beantwoord met stilte of vijandigheid?
• Krijgen jij of een collega herhaaldelijk opmerkingen over eenzelfde fout die in het verleden werd gemaakt?
• Telt jouw opinie of die van een collega niet mee?
• Wordt jouw werk of dat van een collega niet naar waarde geschat?
• Krijgen jij of een collega negatieve opmerkingen omdat je 'te hard werkt'?

Individueel niveau

De hiërarchische posities of de toebedeling van invloed aan het slachtoffer of de dader vormen hierin risicofactoren. Vaak ontstaan er vicieuze cirkels waarin slachtoffers nog 'machtelozer' worden en daders hun macht, controle voelen groeien. Dit laatste mede door het al dan niet geven van sociale steun of het reageren van de andere teamleden op het zogenaamd geïsoleerd gedrag.

          Reflectie:

• Hoe verhouden verschillende medewerkers zich tot elkaar?
• Is er een onevenwicht in al dan niet informele macht?
• Welke rol speelt de macht van medewerkers bij het nemen van beslissingen?
• Hebben medewerkers de drang om gelijk te willen hebben?
• Gaan discussies over inhoud of over persoonlijkheden?
• Hebben medewerkers een machteloos gevoel, het gevoel van gelatenheid?

Tips

• Onderzoek wat mogelijke oorzaken zijn in de organisatie van ongewenste omgangsvormen en pestgedrag.
• Creëer een zo breed mogelijk draagvlak voor beleidsmaatregelen.
• Zorg dat verantwoordelijkheden, rollen en taken helder zijn tussen teamleden, maar ook in de hiërarchische lijn van de organisatie.
• Creëer een werknemersgerichte organisatiecultuur met een vriendelijke sfeer, begrip voor medewerkers en waarbij sprake is van onderlinge sociale steun.
• Maak sluimerende conflicten zichtbaar opdat ze niet kunnen uitgroeien tot pesterijen.
• Wees vooral tijdens veranderingsprocessen die gekenmerkt worden door onduidelijkheid en onzekerheid alert voor signalen die wijzen op pestgedrag.

En Route - Sarah De Backer

Bronnen: 

• Pesten op het werk: risicofactoren in werk en organisatie (tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2007-23)
• Pesten op het werk, gewikt en gewogen; Notelaers, G; de Witte, H.; Vermunt J.; Einarsen S.; in: Gedrag en organisatie
• A new approach to bullying in the workplace; Van Gyes G. (2006)
• Hoe ontstaat pesten op het werk?; Baillien, E.; Neyens I.; De Witte H. (in: over-werk 4/2004)