De zin en onzin van organisatiestructuren

Tijdens trajecten of vormingen worden we regelmatig geconfronteerd met verzuchtingen in de aard van: hier is geen structuur, iedereen doet maar volgens zijn eigen goeddunken of er zijn eindeloos veel regeltjes en protocollen, er is geen ruimte voor de mensen die hier werken. Beide verzuchtingen hebben een impact op wat we doen of niet doen, op de kwaliteit ervan, op ons welzijn en de samenwerking in het geheel. Maar wat moeten we hier nu mee? Waarvoor zijn structuren en procedures zinvol? Maar ook, wanneer zijn ze niet zinvol. Wat is de impact ervan op ons professioneel handelen en welzijn?

Alle systemen over boord?

We veronderstellen vaak dat als de systemen kloppen, we het gedrag van mensen gericht kunnen bijsturen. Het spreekt voor zich dat wanneer afspraken, structuren, werkverdeling, ... duidelijk zijn dat dit de werking ondersteunt. Mensen weten hierdoor hoe de dingen moeten, je creëert als het ware een gemeenschappelijk afsprakenkader. En toch zit er een misvatting in de idee dat goede systemen leiden tot het verbeteren van de prestaties van werknemers. Wanneer het professioneel (bij)sturen van teams vooral gebeurt vanuit de structuren en systemen, heeft dit vaak een averechts effect. Mensen gaan handelen omdat het moet, voor de schone schijn en verliezen oprechte betrokkenheid ten aanzien van de organisatie. Ze zijn dan vooral bezig met het zich indekken en het volgen van de regeltjes.

Gooien we dan alle systemen over boord? Absoluut niet. We hebben afsprakenkaders, procedures, overlegstructuren, workflow, rol- en taakverdeling nodig om het ritme van de werking te borgen. Ze geven een voorspelbaarheid aan de werking die ad hoc kunst en vliegwerk binnen aanvaardbare grenzen houdt. Er is immers een direct verband tussen de graad van onvoorspelbaarheid (o.a. door ad hoc werken) en de ervaring van stress op het werk. Duidelijke structuren borgen tevens de autonomie van werknemers: ze maken zichtbaar en bespreekbaar tot waar verantwoordelijkheden gaan, binnen welke grenzen een werknemer of leidinggevende autonoom kan handelen.

De systemen heer en meester?

Stel dat we ervan uitgaan dat de systemen a priori allesoverheersend zijn, krijgen we dan betere organisaties en medewerkers die het juiste doen? Organisaties die radicaal kiezen voor de systemen, waar met andere woorden weinig ruimte is voor flexibiliteit t.a.v. elkaar, klanten, het product, de dienstverlening, ... groeien vaak uit tot logge structuren. Hierbij zijn medewerkers vooral bezig met het systeem te beschermen in plaats van oog te hebben voor datgene wat nodig is voor de klant, de organisatie, zichzelf, ... De gevolgen blijven niet uit: medewerkers geraken gefrustreerd en geven niet langer het beste van zichzelf omdat ze niet bezig zijn met wat ertoe doet. Klanten haken af, voelen zich niet gehoord. De gedachte aan een helpdesk waarbij je iemand welwillend aan de lijn hebt maar niet verder geholpen wordt, is hiervan een treffende illustratie.

De kunst van evenwicht

Hoe kan je aandacht hebben voor structuren binnen een organisatie op een manier waarop dit ook het autonoom functioneren van medewerkers kan ondersteunen? De kunst bestaat erin om veiligheid, een zekere graad van voorspelbaarheid en duidelijkheid structureel te borgen. Op die manier geef je medewerkers de kans ten volle hun opdracht uit te voeren. Dit evenwicht bepaalt het verschil tussen bevlogen en niet-bevlogen werknemers. Hierbij speelt de manier waarop medewerkers eigenaarschap ervaren een cruciale rol. Hoe groter het gevoel van eigenaarschap is, hoe meer iemand zich verantwoordelijk en betrokken voelt om zijn werk uit te voeren (Wouter Hart). Het is net in de marge, daar waar organisatiestructuren en het handelen van medewerkers elkaar lijken te bevechten, dat het belang van een open dialoog zich opdringt. Een professionele dialoog die ruimte geeft voor bijsturing, feedback en waardering voor het professioneel handelen van medewerkers. Dit kan alleen als medewerkers inzicht hebben in hun eigen beïnvloedingssfeer en die van collega's, als medewerkers in staat zijn om autonoom te handelen vanuit een gedeeld belang.

Sarah De Backer - En Route