Het vooruitgaan, het aanpakken van de dingen, to-do lijstjes afvinken, het oplossen van problemen, … En liefst zo snel mogelijk aan het volgende beginnen. Deze gedrevenheid siert werknemers, en toch schuilt hierin ook een gevaar. We dreigen met oplossingen te komen voor problemen die er niet werkelijk toe doen. De werkelijke uitdagingen blijven vaak onbesproken omdat we 'in snelheid willen handelen'. We leggen het foute probleem op tafel, beschrijven verschillende symptomen, bijkomende zaken, dwalen af naar een herinnering van een oud probleem, … En komen tot halve oplossingen.

De impact van te snel willen zijn

De neiging om hier en nu oplossingen te bedenken voor problemen die zich stellen, kan een nefaste impact hebben op de werking en het team. We staan niet genoeg stil bij de oorzaak van het probleem dat zich stelt en willen zo snel mogelijk vooruit kunnen gaan. Teamleden die van nature een grote drang hebben om vooruit te gaan, pakken het probleem dan aan. Ze lossen het op 'een creatieve manier' op en gaan hierbij soms voorbij aan afspraken, procedures, … Ze nemen m.a.w. een loopje met de afgesproken gang van zaken. Effecten blijven niet uit: afspraken of procedures verliezen aan waarde, er ontstaan ongewenste neveneffecten (die ook weer een oplossing vragen) en gaandeweg heerst er een sfeer van chaos.

Het 'te snel willen oplossen' heeft ook een effect op de teamleden. Het gaat voorbij aan gedeelde verantwoordelijkheid en gelijkwaardigheid binnen het team aangezien er vaak enkele 'oplossers' zijn. De andere teamleden worden op die manier uit de wind gezet: de oplossers pakken in de praktijk niet enkel hun eigen problemen aan, gaandeweg lossen ze ook de problemen van anderen op. Er ontstaat een aangeleerde hulpeloosheid en afhankelijkheid. Met tijd kom je als oplosser in een bottleneck terecht, je bent nog de enige die de dingen kan aanpakken. Je eigen werk valt stil, je loopt achter de feiten aan, je team kan niet meer vooruit zonder jouw input.

Moet ik dan alles op zijn beloop laten?

Ik hoor de oplossers bij het lezen van bovenstaande al enkele praktische bezwaren inbrengen: ja maar, we moeten toch vooruit kunnen. Het is al jaren zo. Mijn collega's hebben al zoveel werk. Ze hebben het nog nooit gedaan. In de tijd dat ik het uitleg, heb ik al zeven andere problemen opgelost, … En toch ga ik je uitnodigen om (alvast voor dit artikel) even voorbij deze praktische bezwaren te denken. Op welke manier kun je als oplosser ervoor zorgen dat problemen die zich stellen een antwoord krijgen zonder het over te nemen of gangbare manieren van werken te negeren? Hoe kun je de bottleneck wegwerken en terug ruimte creëren voor je eigen werk?

Het antwoord zit in de vragen die gesteld worden. Het stellen van vragen aan jezelf of collega's m.b.t. een probleem, scherpt je observatie aan. Vragen sturen ons denken bij en laten ons toe om bedachtzaam te reageren i.p.v. reactief. Het stellen van vragen laat een breder spectrum van mogelijkheden zien, ook onder tijdsdruk. Naast het creëren van focus, hebben vragen ook een resultaatsgericht effect. Een andere vraag, zal immers een andere richting aangeven. Door het stellen van vragen, nodig je jezelf en je collega's uit om de beweging te maken van een fixed minset met welomschreven antwoorden en meningen naar nieuwsgierigheid en open-mind gesprekken. Hoe beter de vragen, hoe beter de oplossingen voor problemen die er werkelijk toe doen, rekening houdend met risicofactoren, verantwoordelijkheden en processen.

Het denken in vragen

Het denken in vragen, betekent dat je rekening houdt met enkele parameters binnen de organisatie. Elk van deze parameters vraagt aandacht bij het aanpakken van problemen.

• Je eigen mandaat en verantwoordelijkheid: hoe kun je vanuit je mandaat een rol spelen in het vinden van een oplossing?

Hoe kan ik je helpen? Is een vraag die je collega aanzet om een direct verzoek te doen. Het weerhoudt je van te denken / te weten wat wel goed zou zijn voor je collega en dus te snel over te gaan tot actie. Op basis van het antwoord kun je bepalen of je al dan niet wilt/kunt ingaan op het verzoek.

• Het mandaat en de verantwoordelijkheid van collega's: welk stuk van de oplossing ligt bij collega's?

Ik denk dat ik begrijp wat er aan de hand is. Wat is hierin voor jou de uitdaging? Deze vraag laat je collega nadenken over het probleem dat zich stelt en wat haar rol in dit verhaal kan zijn. Je kunt collega's ook uitnodigen om na te denken over mogelijke oplossingen door te vragen: ik heb hier wel een aantal ideeën over die ik wil delen. Maar ik ben benieuwd naar jouw ideeën? Wat denk jij hierbij?

• Wat is goed voor ons team / werking / organisatie: met welke factoren heb je rekening te houden bij het vinden van een oplossing?

Hierbij is het vooral de kunst om met je vragen een andere blik te werpen op het probleem of factoren die je mee in rekening hebt te nemen scherp te stellen. Voorbeelden kunnen zijn: aan wie zou je je probleem nog kunnen voorleggen binnen het team? Wat hebben we in de werking bij te sturen opdat dit probleem zich naar de toekomst toe niet meer zou stellen? Wanneer je aangeeft dat het dringend is, wat bedoel je daar dan mee? …

Het denken in vragen staat m.a.w. niet gelijk aan dingen op zijn beloop laten, het schept wel ruimte om gerichter met een probleem om te gaan, om de juiste problemen op te lossen. 

En Route - Sarah De Backer